Alors que l’égalité ofre aux membres de l’équipe les mêmes opportunités et avantages, l’équité consiste à créer un environnement dans lequel les besoins individuels et uniques peuvent être satisfait. According to ElMohanned Mohamed, la communication dans les équipes multiculturalles doit être précise et claire et peu dépendante du contexte. Il a donné une conférence sur l’agilité et la diversité culturelle lors de la conférence XP.
Agile est né et a principalmente évolué dans un contexte culturel occidental, a declaré Mohamed. Bien qu’elles promeuvent un paradigme d’équité et d’égalité des chances, les pratiques agiles peuvent être en contradiction avec les norms et les comportements enracinés dans les cultures non occidentales, at-il ajouté.
Mohamed a fait référence à l’étude du Business Agility Institute Reimagining Agility with Diversity, Equity, and Inclusion qui déclare que :
De nombreuses pratiques, processus et rituels agiles sont conçu pour convenir à la majorité, ce qui exclus les membres de l’équipe aux attributs divers.
Les méthodes de travail agiles ne sont pas consciemment conceivés pour créer, encourager ou sutenir des équipes diversifiées et inclusives.
L’égalité décrit des systèmes et des situations dans lesques chaque membre de l’équipe benefitée des mêmes opportunités et allocations, sans tenir compte des circonstances individuelles, a expliqué Mohamed:
Il est courant de réunir toute l’équipe dans une même pièce et de leur demander de partager leurs réflexions, leurs idées et leurs commentaires. Ceci est considered comme un acte visant à donner à chacun une chance égale, ce qui est correct dans un sens.
Equity in an organizational context refers to the creation of an environment where the individual and unique needs of each member of the team are met, allowing all to achieve equal levels of success, as explained:
Une approche plus équitable consisterait à trouver un moyen de permettre à chacun de partager ses commentaires, par exemple par le biases d’ideations et de votes anonymes.
Agile donne la priority aux gens, a declaré Mohamed. La première valeur du manifesto agile met l’accent sur la valeur « des individus et des interactions rather than des processus et des tools ». Mohamed mentioned that people of different cultures vary in their attitudes, their beliefs, their norms of behavior and their hypotheses of base on the world, as an example of communication in the team.
Some cultures favorsent la communication implicite à haut contexte, a declarée Mohamed. Dans les cultures à contexte élevé, une bonne communication est sophistiquée et à plusieurs niveaux. Les messages sont entre les lignes et sont mieux compris en termes de contexte.
D’autres cultures préférent les communications à faible contexte, a memento Mohamed. Les messages sont explicites. La communication doit être précise et claire et peu dépendante du contexte.
Mohamed a conseillé de privilegier les communications à faible contexte lorsque l’on travaille avec des équipes multiculturalles. The whole implies de defining des attentes claires, des contrats sociaux, des règles et des méthodes de travail :
Si vous faites partie d’une équipe multiculturalle, posez-vous la question : la communication au sein de mon équipe est-elle suivante claire? Communiquons-nous à différences niveaux? Are there enough questions to clarify the context?
InfoQ interviewed ElMohanned Mohamed à propos d’Agile pour les équipes multiculturalles.
InfoQ: Comment pourrions-nous appliquer une valeur agile comme la communication aux équipes multiculturalles?
El Mohanned Mohamed: Pour en revenir à la première valeur du manifeste agile, les équipes agiles s’appuient formente sur une bonne communication. Une différence de niveau de contexte peut avoir un impact sur l’efficacyt de l’équipe. Un de mes amis, issu d’une culture très contextuelle, s’est senti offensé lorsqu’un collegé lui a demandé d’efficatur une tâche spécifique et lui a donné des instructions détailsés. Pour lui, c’était le signe d’un manque de confiance. Pour l’autre collegé, issu d’une culture à faible contexte, il s’aiguit simplement d’une bonne communication.
Le scénario inverse cause aussi souvent des déjàuts. Dans l’une des équipes avec lesquences j’ai travaillé, un membre senior de l’équipe était frustré de devoir se répéter plusieurs fois. Elle venait de rejoinder une équipe majoritairement issue d’une communication low-contextuelle. Elle pensait que les gens ignoraient ses opinions. En réalité, dans de nombreux cas, elle s’attendait à ce que l’équipe soit capable de lire entre les lignes. L’équipe, en revanche, avait du mal à comprendre ce qu’elle voulait.
InfoQ: Quel impact les différences culturelles peuvent-elles avoir sur les équipes agiles lorsqu’il s’agit de donner et de recevoir du feedback?
Mohamed: Some cultures, les Néerlandais et les Allemands par exemple, préfrent les commentaires direct et directs, voire les critiques. D’autres, comme les Américains et les Australiens, préfrent associer les commentaires négatifs à des messages positifs. À l’autre extremité du spectre, pour les Arabes et les Asiatiques, les commentaires négatives direct en public peuvent être considered comme grossiers. Sauver la face est important dans de nombreuses cultures et critiquer une personne ou son travail en public peut être très embarrassant.
On peut imaginer à quel point une pratique agile régulaire comme une revue de sprint peut facilement devenir incontrôlable, surtout s’il s’agit d’une équipe nouvellement formede. Je me souviens à quel point un ami égyptien a été choqué par les commentaires reçus de son client occidental lors de la première revue de sprint. Recevoir des commentaires directs n’était pas une chose à laquelle il n’était pas habitué. Travailler en équipe à distance a probabilité aggravé les choses.